地方建工集团发展现状及业务运作
01
（一）发展历史
第一阶段（建国后-21世纪初）：萌芽初创期
1949年建国后，为加快推进城市建设发展，完善公共基础设施，各地纷纷成立建设管理机构来统筹勘探设计、建筑施工、基础设施建设等工作，出现了如：上海市人民政府建筑工程局（上海建工前身）、广西壮族自治区建筑工程局（广西建工前身）、重庆市建管局（重庆建工前身）、西北建筑公司（陕西建工前身）等单位，这些准军事化管理的建筑单位构成了地方建工集团的前身。
改革开发以后，各级政府大力推行建筑工程行业改革，先后通过“利改税”、“拨改贷”、“工程招标承包制”、“全面推行技术经济承包责任制”、“投资包干责任制”等诸多制度体系改革，推动建筑企业政企分开，打造市场化的建工集团，以陕西建工、湖南建工、四川华西、上海建工等为代表的建工集团陆续完成改制，其他省市级建工集团也随之跟进，通过持续改革将自身转型为市场化的建工集团。
第二阶段（21世纪初-2020年）：蓬勃发展期
随着中国加入WTO、2008年进入大基建时代、房地产飞速发展以及“一带一路”共建等国家战略的陆续推进，地方建工集团迎来自身发展的黄金时期。一方面，建筑工程行业总产值不断提高，1998年，建筑业总产值为10062亿元、刚刚突破万亿大关，而仅到2020年，总产值就已突破26万亿。对于地方建工集团而言，业务规模从最初的亿级到如今的百亿、千亿规模，业务版图从本级区域向省内外以及国际市场不断拓展，如：以浙江建投、北京建工、山西建投、上海建工等为代表的国际承包商不断开疆拓土，多次入围ENR“全球最大250家国际承包商”榜单。与之对应的，地方建工集团之间也不断进行兼并重组，尤其以省级建工集团为代表的建工集团不断开展企业间并购整合，形成了如今以省级地方建工集团为主导的发展格局
表 行业内主要大型地方建工集团
第三阶段（2020年-现在）：转型调整期
进入后疫情时代，宏观经济下行叠加房地产市场调整，建筑行业依靠资源要素投入的传统增长模式难以为继，行业整体面临增长困境。在这一大背景下，地方建工集团整体经历着转型调整。一部分建工集团由于经营不善即将或已经面临经营危机，如：合肥建工、长沙建工、贵州建工、江苏建工等已进入破产重组程序，长春建工、广西建工、西安建工、天津建工等也各都面临着强制执行、债券违约、股份冻结等经营困境，未来建工行业将加速市场出清，缺乏核心竞争力的建工集团将逐步被市场竞争所淘汰。
同时，由于各级城投集团普遍存在的化债压力、市场化转型诉求、建设业务发展需要以及自身积累的存量项目与土地资源等原因，在2019年左右，陆续有城投集团开始布局建筑领域，纷纷以新设、并购、合资等方式组建新的建工集团，有效实现对土地资源的开发利用，形成投资、开发、建设的闭环管理，如：武汉城投集团成立誉城建设、南宁城投集团成立南宁建发、湛江城发集团成立城发建筑等。
表 城投集团新成立建工集团举例
（二）发展现状
通过对发展历史进行总结，可以发现目前地方建工集团主要有三种类型，占据主导地位的省级建工，具备一定区域优势、发展步伐紧随其后的市级建工，以及各地城投集团正积极组建的新兴建工。前两类建工集团经过多年自主运营基本实现了成熟化的市场运作，因此，本文重点面向第三类新兴建工，通过对已经实现市场化运作的建工集团进行分析研究，为新兴建工的业务发展提供指引。
1、省属建工集团
大部分省属建工集团创立于1950年左右，是由地方国资委监管的大型建筑施工企业。省属建工或与区域经济同频发展，或具备独特的竞争优势。这些省级建工集团通过其在区域内累积的项目经验和市场声誉，积极拓展全国乃至球业务，展现出优异的跨区域经营实力，在推动地方经济发展和城市建设上发挥着重要作用。
省属建工在企业规模、业务资质、经营布局、市场占有、科技创新等方面占据优势地位。选取14家典型省属建工集团进行分析说明，其中：省属建工营收规模基本在百亿至千亿之间，上海建工以3046亿元的营收占据榜首；省属建工的主体评级主要为AA+或者AAA，AAA评级的有10家，6家省属建工已上市；大部分省属建工拥有包括总承包特级资质、总承包一级资质、专业工程一级资质等在内的多项资质，能够承接各类大型工程项目，如：上海建工、云南建投、湖北工建都有双特级资质，安徽建工、甘肃建投、广东建工等均持有施工总承包特级资质；省属建工集团经营范围广泛，业务涵盖建筑施工、建材商贸、建筑工业化、房地产等多个业务板块，形成了全产业链的业务布局。同时，大部分省属建工集团积极采取“走出去”战略，参与国际工程项目，融入“一带一路”发展建设，在省内外以及国际市场上均有布局，在2024年ENR“全球最大250家国际承包商”中，浙江建投、北京建工、山西建投、上海建工等均成功入围。
省属建工集团在发展阶段上已初步领先，较其他建工集团而言具备更高等级的主体评级、更强的资本实力、更领先的业务领域、更先进的研发水平，在发展定位上更侧重于借助自身雄厚的资本实力及规模优势，开拓国内外业务版图，推进建筑领域科技创新及业务转型，引领建筑企业变革发展。
表：14家省属建工集团经营现状
2、市属建工集团
市属建工集团与省属建工集团在许多方面的特征相似。市属建工与省属建工几乎是在同一时期建立，经过几十年的发展，市属建工集团也已实现市场化运作，承担着城市建设及基础设施投资等重要任务。
市属建工集团在企业规模、业务资质、经营布局、市场占有、科技创新等方面虽然不及省属建工，但仍具备较强的综合实力。通过公开披露信息可以初步判断，与省属建工相比，市属建工主体评级主要为AA+或者AA，AAA主体较少；整体的营收规模虽不及省属建工，但也达到百亿量级；在业务资质上，市属建工较一般建筑企业而言具备更强的竞争力，不同程度地拥有总承包特级、总承包一级、专业工程一级、设计甲级等在内的多项资质。如：成都建工拥有建筑工程施工总承包特级资质以及建筑工程、人防工程双甲级设计资质，宁波建工拥有房屋建筑工程、市政公用工程施工总承包特级，福州建工拥有建筑工程施工总承包一级以及地基与基础工程、钢结构、装修等六项专业承包一级资质；在经营布局上，已有相当一部分市属建工跟随省属建工集团的步伐发展“走出去”战略，在“一带一路”沿线进行布局，宁波建工在1988年就进行了第一个海外工程承包项目，参与美国关岛皇家花园别墅工程的承包；成都建工拥有商务部批准的四川省首批对外经济合作经营资格、进出口经营资格，经营地域拓展到、肯尼亚、几内亚、蒙古、马来西亚、白俄罗斯等国际市场。
相较省属建工集团，市属建工在经营规模、业务竞争力、技术研发等领域均存在不同程度的落后。因此，地市级建工将以省级建工发展路径为指导，聚焦地区发展，谋划国际市场，发挥自身建筑优势，推动城市建设，提升城市运营服务水平。
3、新兴建工集团
2021年以来，中央对地方政府债务化解提出更加严格要求，针对城投企业实施差异化的融资政策，同时，由于我国基础设施建设投资增速放缓，传统城投业务空间逐步缩减，城投集团转型需求迫切。而对于具备建筑优势的传统城投，向“建筑工程企业”转型是一个贴合城投集团发展现状的战略选择。
作为区域基础设施建设的投资主体，城投集团拥有房建、道路、桥梁建设等诸多专业资质，部分省级和地市级城投的专业资质更为齐全；经过几十年的业务发展，城投集团积累了丰富的建筑工程经验，同时自身也储备了规模可观的土地资源与存量建设项目。而且，相较于民营企业，城投平台在属地项目承接、融资成本、回款洽谈方面更具比较优势。因此，近几年城投集团在建工行业频繁布局，或是直接朝着独立运作的建筑集团进行转型，或是在集团下属组建新的建工子集团。本文新兴建工集团主要指向后者，如：武汉城投集团下属誉城建设、南宁城投集团下属南宁建发、湛江城发集团下属城发建筑等。这部分城投集团从熟悉的工程项目着手，向上游产业链延伸，不再将政府委托项目转包或者分包出去，而是自行从事工程建设，独立赚取施工利润，在集团下属打造综合性的建工子集团。
新兴建工集团发展时间还不长，相较前两类建工集团而言，目前新兴建工在企业规模、经营范围、业务资质、业务版图等维度的综合表现均有所落后。大部分新兴建工集团虽然也为市级国企，但在资产规模上不及已实现成熟运作的市属建工集团，资产量级在百亿左右。新兴建工集团当前的业务布局较为单一，多集中于传统房屋、市政等领域的施工业务以及一部分勘察、设计业务，对于园林绿化、装饰装修等施工板块以及建材商贸等多元延伸业务较少涉足；大部分新兴建工集团持有的资质上限停留在总承包一级以及各类专业承包工程资质、设计资质最高也仅为甲级（缺少综合甲级资质），如：无锡城投建设拥有建筑工程施工总承包一级以及机电安装、装修装饰、消防设施等专业承包一级等资质，湛江城发建筑拥有市政施工总承包一级、建筑工程施工总承包二级以及建筑设计甲级、城乡规划编制甲级等综合资质。因此，在面对存量竞争的建工行业时，这部分新兴建工将立足自身背靠城投平台所具备的资源要素优势，继续在产业链上延伸业务布局，塑造自身独特竞争力以应对未来竞争。
表：新兴建工集团举例
（三）典型标杆
安徽建工集团有限公司，1998年成立，前身为安徽水建建设股份有限公司，于2017年实现整体上市，致力于将自身打造为“全国知名、行业一流的科技型、智慧型、低碳型城乡建设服务商”。公司围绕房屋建筑工程、基础设施建设与投资和房地产开发经营三大领域开展业务布局，拥有建筑总承包特级资质以及公路、市政总承包一级资质，各类施工和房地产开发一级资质140余项，设计行业甲级资质11项，检测甲级资质5项，监理甲级资质3项，并拥有商务部批准对外援助成套项目施工任务实施企业资格。截止2024年3月，安徽建工资产总额达1677.41亿元。
表 近三年安徽建工集团业务经营状况
从近三年数据可以看出，安徽建工的营业收入主要依赖于建筑施工业务近几年营收占比逐年增长，而房地产业务作为第二大主营板块也为安徽建工的长远发展提供了稳定支撑。
1）由单一施工向“投融建运”一体化逐步转型
安徽建工围绕“全省战略布局”“全国战略布局”“全产业链布局”全方位加强市场开拓，通过整合产业链上下游各类业务，组建了十余家专业子公司，实现资源、设备、市场、人员等要素资源集聚，形成了规划设计、工程检测及建筑技术服务板块，投资业务板块，建筑施工板块，建材商贸板块，建筑工业化板块等涵盖建筑业全产业链的十大业务板块。公司旗下建工建投集团作为投融建运一体化全产业链实施平台，紧跟国家投融资机制政策，围绕国家鼓励支持的重点领域，进一步拓展高速公路、旧城改造、片区开发等业务，充分运用F+EPC、ABO、TOD、EOD等模式，做大投资产业，带动建筑科技、人才、就业等全产业链发展。
2）新兴业务持续发力，打造新的利润增长点
安徽建工在传统建筑业务基础之上围绕检测、商贸物流、建材、装配式建筑、智能制造等新兴业务不断发力，打造细分赛道竞争优势，2023年安徽建工新兴业务营业收入占比13.6%，毛利达33.4%。公司加大检测业务整合力度，2023年整合集团内8家检测子公司，组建安徽建工检测科技集团，着力提升业务资质水平，已拥有检测最高等级资质3项，2023年检测业务实现营业收入7.05亿元，利润总额达1.79亿元；在商贸物流板块，安徽建工打造现代商贸物流集团，将“皖建云商”作为商贸物流业务重要实施载体，通过“数字化平台+传统产业链+科技创新+供应链金融”四位一体创新模式，为建筑企业提供一站式数字化、网络化、智能化服务。截止目前，平台累计入库供应商4.3万余家，吸引来自国内各大建筑业上游厂商、资源商及全国知名综合类平台进驻，逐步构建高效、稳固、紧密的供应链体系。在传统建筑工程市场逐步进入存量时代的背景下，新兴业务未来将成为安徽建工的第二增长曲线。
3）顺应区域发展战略，推动业务量级增长
安徽建工顺应国家区域发展战略，大力开拓省内市场，为业务带来大规模增长。2018年，长三角一体化上升为国家战略，安徽皖江沿岸8座地级市属规划中心区，2019年国务院印发《长江三角洲区域一体化发展规划纲要》，将沪苏浙皖三省一市全域纳入长三角规划之中，安徽发展进入新阶段，也为安徽建工带来了项目增长的广阔空间。与此同时，安徽省内各地级市的城镇化水平差异较大，省会合肥市2022年城镇化率达84.6%，阜阳市仅43.5%，这一区域特色为安徽建工的业绩增长提供了众多市场机会。得益于安徽省内建筑承包市场的充足空间，安徽建工的资产体量才得以迅速增长到千亿规模。
2、上海建工集团
上海建工集团股份有限公司，成立于1953年，并于2011年在上海证券交易所实现整体上市。上海建工以“世界一流的建筑全生命周期服务商”为战略定位，打造“建筑施工+设计咨询+房产开发+城建投资+建材工业”五大事业群、“城市更新+水利水务+生态环境+工业化建造+建筑服务业+新基建领域”六大新兴业务。2023年，上海建工集团新签合同4318亿元，总营收达3046.28亿元、大幅领先同行建工集团。
表 近三年上海建工集团业务经营状况
从近三年营收数据可以看出，上海建工的营业收入主要来源于建筑施工，近三年建筑施工业务对营收的贡献均超80%。同时，建材工业业务年均营收超150亿、设计咨询业务年均营收超50亿，也为集团发展提供了有力支撑。
1）全产业链协同助推“建筑全生命周期服务商”转型
上海建工积极推行“全产业链协同联动”战略，通过五大事业群和六大新兴业务的联动协同，实现建筑全产业链的增值效应。围绕以建筑施工、设计咨询、房产开发、城建投资、建材工业五大核心业务为代表的建筑主业，积极发挥设计咨询业务的先导作用、城市建设投资业务的拉动作用、房产开发业务的推动作用、建材工业业务的支撑作用、建筑施工业务的基石作用，打造投资建设一体化、设计施工一体化、研发应用一体化的发展模式，形成产业优势、规模优势和成本优势，实现业务相互间的协同联动，为客户提供完整的全产业链服务。另一方面，培育新兴产业，拓展城市更新、生态环境、水利水务、工业化建造、建筑服务业、新基建等六大新兴业务，打造绿色发展新引擎，提升集团可持续发展能力。
2）“全国化”战略和“属地化”管理为业务发展提供重要支撑
“全国化”战略。上海建工目前拥有五大施工集团，公司围绕长三角一体化、粤港澳大湾区、京津冀协调发展等国家战略，积极推进建筑施工业务的“全国化”战略发展。在提升上海市场占有率基础上，公司巩固深化“1+7+X”的国内区域市场布局。上海建工在江苏、浙江等地区推行“投资带动工程承包”、“从项目经营到城市经营”等模式实现市场开拓，通过投资业务先行介入当地市场，以“资产经营带动生产经营、生产经营推动资产经营”的模式，探索全国化发展的新路径；同时采用城市综合建造、投资建设运维一站式服务、“互联网+建筑”等模式，大力发展新兴产业和市场
“属地化管理”。在国内市场布局之外，上海建工也积极布局海外市场，在非洲、东南亚、南太平洋等区域进行了业务版图开发，通过“用工属地化”、“管理属地化”等方式开展海外项目建设。上海建工在承接海外项目建设时，积极探索用工属地化制度，通过统一信息档案、统一工号、统一配发劳保用品等方式对当地工人实施系统管理，积极聘用当地管理人员，构建“以属地化管理人员管理属地劳务工人”的用工管理模式。
3）两级科创体系与科研平台为集团转型发展提供持久活力
上海建工以“中央研究院”模式建立了两级科创体系，在集团层面成立工程研究总院，旗下子公司根据自身的专业特点和技术特长成立工程研究院，打造以1个国家企业技术中心，1个国家工程研究中心，16个省级企业技术中心，14个省级工程技术研究中心等科研平台为载体的研发管理机制。作为建工行业内第一家成立“中央研究院”模式两级研发体系的企业，上海建工聚焦超前研究、应用技术研究和前沿设备技术的合作开发，其中，研究总院以前沿技术研究为主，研发投入占比60%；而二级研发机构以应用技术研发为主，占比80%，剩余20%是与研究总院联合开展的前沿研究，发挥两级科研体系与研发平台的作用，加强“产、学、研、用”深度融合，推动科研成果的产业化应用，并通过通过科技投入、科技成果、科技人才、研发平台、成果转化5大维度指标进行创新成果考核。自2017年开始，上海建工研发费用逐年增长，截止2024年三季度末，研发总投入达620.62亿元。
3、宁波建工集团
宁波建工股份有限公司，成立于1951年，前身为宁波建筑工程公司，并于2011年在上海证券交易所正式挂牌上市。公司拥有多项施工领域和勘察设计领域的资质，实施以房建和市政施工总承包为主体带动装饰、安装、钢结构等专业承包，以专业设计、建筑产业化部品/构件制造及投资并购等外延扩展为两翼的“一体两翼”发展战略，坚持总承包业务与专业承包业务并举、实业经营与资本运作协同的发展模式。公司深耕宁波建筑市场，同时“走出去”战略，加大力度拓展外地市场，推进外地市场区域化、本地化管理，近几年在浙江省外营收贡献率稳步提升。未来，宁波建工将逐步转型为“综合集成高、专业竞争力强、布局合理的区域建筑龙头企业”。
表 近三年宁波建工集团业务经营状况
宁波建工的营业收入主要来自建筑施工业务，包括房屋建筑工程、市政公用工程、建筑安装及装饰工程、勘察设计和桩基等。2023年公司营业总收入同比增长3.69%至226.73亿元，其中建筑施工业务占比为89.54%，建材销售业务作为建筑施工的延伸对营收形成了有利补充，年均营收超10亿。
1）持续推进建筑领域并购整合，塑造全产业链发展优势
自成立以来，宁波建工陆续完成了包含勘察设计、建筑装饰及建筑工业化等板块的业务并购，如：2014年收购宁波冶金勘察设计院、明州建筑设计院，完善公司的勘察设计业务；2018年收购普利凯建筑科技、浙江广天构件，增强公司在建筑构件与建材工业环节的竞争力；2024年8月，公司收购宁波交工100%股权，将宁波交工旗下房建施工、市政工程和公路工程等业务领域的归集和整合，增强公司建筑施工环节的竞争优势。
宁波建工以上市母公司作为主平台，下辖建工集团、市政集团、建工建乐三个总承包业务板块，控股浙江广天构件、冶金勘察设计、明州建筑设计院等产业子公司，三个总承包业务板块协同互补，建筑科研、设计、施工、安装、装饰装潢、钢结构、商品混凝土、预制构件等各细分建筑产业内相互促进、相互补充，成功打造全方位建筑服务能力。
表4：宁波建工集团建筑业务相关并购事件一览表
2）实业经营与资本运作同步推进，为业绩增长提供持久动力
宁波建工坚持实业经营与资本运作双轨发展，在加强主营业务的同时，也通过资本市场进行并购重组，开发新的业务领域，实现资源整合和优化。
深耕IDC市场，拓展实业投资。中经云是由国家信息中心发起成立的新一代大数据基础设施服务商，主营业务为IDC服务及其增值服务，包括机柜租赁、云计算、机柜代销等。宁波建工2018年收购中经云8.86%的股权并对其增资3亿元，目前共计持有中经云22.53%的股权。随着国内IDC市场规模不断增大，中经云也得到迅猛发展，2023年实现营业收入3.75亿元（收购当年营收仅为1.13亿元），净利润5400万元，为宁波建工带来了额外业绩增长。
收购南非安兰证券，提升资本运作水平。2015年，宁波建工以现金收购的方式受让南非安兰证券100%股权，支付对价598.31万美元。宁波建工收购南非安兰证券是践行“走出去”战略的举措之一，有利于公司以安兰证券为切入点，发挥建筑业管理及技术优势，探索金融服务与海外建筑施工业务拓展互动的业务模式，提升资本运作水平。同时也可以将安兰证券作为金融平台，为中资企业提供在非洲的本地化投融资服务，拓展相关市场。
02
（一）建设施工
1、业务概述
建设施工业务指的是以建筑物、构筑物、道路、桥梁等工程为对象，通过工程设计、工程施工、工程竣工验收等环节，完成工程建设并向业主交付工程产品的全过程。如前所述，在成立之初建工集团的功能定位是服务于城市建设，故而最早开展的业务是建设施工。经过几十年的发展，建工集团在建设施工领域形成了强大的施工能力，积累了丰富的施工经验。对于建工集团，建设施工业务是地方建工集团最原始、最基本同时也是最重要的一类业务，营收贡献持续多年超过50%。
2、业务特点
1）施工模式逐步由施工总承包向EPC工程总承包模式转变
EPC工程总承包模式指的是承包商依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工环节实施全过程承包。1997年国家首次提倡对建筑工程进行总承包，2014年开始批准浙江等九个省份开展工程总承包试点，并于2017年积极推进EPC工程总承包，尤其是在政府项目上带头推行工程总承包模式、装配式建筑项目原则上采用工程总承包模式等等，各地开始陆续兴起EPC项目。与此同时，在众多建筑企业纷纷开始布局国际市场的大背景下，遵守国际惯例与规范，打造工程总承包能力以适应国际惯用的菲迪克条款和工程总承包模式，成为国内建筑企业“走出去”要解决的首要问题。EPC承包模式的核心是设计施工一体化，采用“总包负总责+基于激励机制的总价合同+承包人按需交付+基于运营使用的设计施工运营高度融合”的运行机制。相较于施工总承包模式，EPC模式具备节约工期、成本可控、责任明确、管理简化、降低风险等诸多优势，使得EPC模式在很多情况下成为业主和承包商的首选，尤其是在大型、复杂的工程项目中。因此，越来越多的地方建工集团将打造“EPC工程总承包能力”作为发展建设施工业务的重大战略方向。
地方建工集团在承接EPC项目时有三种可供选择的模式：（1）依靠自身传统的施工能力，缺点是只能承接对设计要求不高的项目；（2）依靠设计院具备的综合承包能力独立承接EPC项目，但是市场上这类综合实力强劲的设计院目前还不多；（3）通过集团内部设计板块与施工业务有机协同，以联合体的方式承接EPC项目，这种业务模式被建工集团使用最多。由于EPC总承包的设计环节起到控制成本、节约工期的重要作用，因此，地方建工集团在战略上多聚焦“设计与施工的协同”，通过自主组建、对外并购或者战略合作的方式进行设计板块布局，进而通过设计组织引领带动施工组织共同完成EPC总承包项目。
2）业务版图逐步向海外多元区域拓展
当前，国内建筑行业总体规模接近顶峰已成为既定事实，行业发展进入存量竞争时代。在市场规模增速逐步放缓的形势下，建筑业的庞大产能无法在国内得到有效释放，因此，将产能转移到海外国家成为必然的战略选择，这构成了建工集团纷纷寻求海外市场布局的时代背景。近些年，地方建工集团的海外业务取得骄人成绩。北京建工紧紧跟随“一带一路”倡议，十年间累计承接各类工程300项、建筑面积超1000万平方米；上海建工在海外42个国家或地区承建项目，在建工程项目超过2100个，总建筑面积超过1.2亿平方米，2024年上半年，上海建工在海外市场累计新签合同额达到28亿元人民币，同比增长37%，等等。未来，海外国家规模庞大的基础设施建设需求将进一步促进建工集团的海外版图拓展以及业务增长。根据《“一带一路”共建国家基础设施发展指数报告（2024）》，2024年76个“一带一路”共建国家基础设施发展总指数由2023年的118升至119，未来国际基建市场将开启新一轮的上升周期。2024年“一带一路”共建国家在建的交通和能源类项目超900个，涉及金额超1680亿美元，各国互联互通、能源转型、产业升级等需求旺盛，也为建工集团未来的业务开拓带来了新的发展机遇。
图：“一带一路”共建国家基础设施发展指数（2014-2024）
3）新兴技术在施工业务中逐步得到广泛运用
随着信息化、智能化技术的广泛运用，为建工集团的建设施工业务带来了生产效率的大幅提升。举例来说：通过BIM技术的运用，在设计阶段可以提前发现潜在冲突，减少变更，在施工阶段，它通过实时更新项目信息，提高了施工的精准度和效率。在大型基础设施项目中，BIM技术的使用可以减少约20%的工程变更，节省约10%的工期和成本；引入人工智能、物联网、大数据等技术，实现施工现场的智能化管理。如，通过使用智能监控设备对施工现场的人员、设备、材料进行实时监控和管理，提高施工安全和质量；利用大数据分析技术对施工过程中的数据进行收集和分析，优化施工方案和资源配置；智能建造技术的应用日益普及，如无人机、机器人等智能设备在施工现场发挥重要作用，提高了施工效率和质量，降低了人工成本。未来，随着建工集团持续加大对科技研发的投入，各类创新技术与设备将促使建设施工业务实现更大程度的降本增效。
3、案例：上海建工集团
上海建工集团股份有限公司，成立于1953年，并于2011年在上海证券交易所实现整体上市。上海建工以“世界一流的建筑全生命周期服务商”为战略定位，打造“建筑施工+设计咨询+房产开发+城建投资+建材工业”五大事业群、“城市更新+水利水务+生态环境+工业化建造+建筑服务业+新基建领域”六大新兴业务。2023年，上海建工集团施工业务营收为2649.65亿元，占总营业收入的86.98%。
在建设施工业务的发展模式上，上海建工呈现以下特点：
1）市场布局遍及全国，并不断加大海外布局
上海建工集团围绕“立足大上海、聚焦长三角、深耕万亿GDP城市”的全国化发展新格局，积极融入长三角一体化、粤港澳大湾区、京津冀协调发展等国家战略，推进建筑施工业务的“全国化”战略纵深发展。在提升上海市场占有率基础上，巩固深化“1+7+X”的国内区域市场拓展格局。在国际市场上，上海建工从对外援建项目开始，逐步自主开拓海外市场。目前，海外项目遍布亚洲、非洲、南太、北美和加勒比等60多个国家和地区。
自2013年以来，上海建工通过全产业链参与的方式在“一带一路”沿线进行建设市场开拓。旗下多家子集团共同参与“走出去”战略，如上海建工旗下的设计咨询事业群、建筑施工事业群分别在设计咨询、建筑安装施工领域支撑两大业务布局，形成了上海建工全产业链参与国际竞争的局面，在此同时，集团投建营一体化、工程承包等业务优势也为工程承揽提供了显著的业务竞争力。经过多年发展，上海建工形成了分布在东南亚、东北非、加勒比海的柬埔寨、厄立特里亚、特立尼达和多巴哥等3个根据地市场，实现海外业务可持续发展。在此期间，公司累计签约工程合同金额达283亿元，营业额累计超过250亿元。
2）EPC模式及能力塑造成为施工业务发展的重点方向
上海建工集团在传统的施工优势之外，还打造了以市政设计研究总院、建筑设计研究总院、园林设计总院为代表的设计咨询板块，具备强大的设计咨询实力。上海建工通过设计院与施工集团的有机衔接，逐步塑造EPC总承包能力，承接了诸多EPC项目，为上海建工的施工业务带来了新的业绩增长。
以建工旗下的园林集团为例，在园林集团蓬勃发展的“十三五”时期以及“十四五”后的几年，EPC项目的大幅增长使得园林集团实现年新签合同额、年施工产值、年营收“三个100亿”目标。仅“十三五”期间，累计新签EPC合同额占总合同额就达到了三分之一，EPC总承包业务已成为园林集团市场经营新的增长极和新的核心竞争力，2023年园林集团实现营收超150亿，同比增长13.56%。
业务实现量级增长的主要源头是EPC工程总承包，其中园林设计总院发挥了极大的促进作用。园林集团通过“1+6+X”的全国化布局，成立华中、西南、东南、京津冀、华南、海南六大区域事业部，通过相应的事业部与园林设计院专业的部门进行全面对接。同时，下属二分公司作为直属分支机构，主要负责对接园林设计研究总院，并与其他子公司、分公司形成联动，聚焦EPC设计施工一体化模式打造，公司设置了设计管理部及4个综合项目部，构建了较为完善的项目生产团队，以加强设计与施工、设计与采购的融合，同时，依托园林集团市政、建筑、水利水电三个总承包一级资质优势，以承建大型园林EPC项目为核心业务，深入融合设计板块和施工板块，实现项目设计、采购、施工的完美结合。
3）信息化、数字化、智能化技术设备的成熟应用促进生产效率的提升
上海建工注重科技研发，以“中央研究院”模式建立了两级科创体系，聚焦各类新兴技术以及前沿设备的研发。自2017年开始，上海建工研发费用逐年增长，截止2024年三季度末，研发总投入达620.62亿元。通过持续多年的科技研发，上海建工成功打造诸多科技成果并用于实际业务中。在建设施工领域，上海建工已经实现数字化建造、建筑机器人、BIM、工艺数据链等新兴技术的成熟运用。举例来说，上海建工在建设施工业务中应用了超过50种建筑机器人，如智能灌浆机器人、自动焊接机器人等，服务勘察设计、生产加工、施工建造、运维管理等建筑全生命周期。通过建筑机器人的现场应用，显著提高了施工效率，减少了人工成本，并提升了施工的安全性。
（二）工程服务
1、业务概述
工程服务业务指的是一系列与工程建设相关的专业服务，包括工程项目从项目决策、规划、设计、施工、监理到后期维护的全过程服务。建工集团的工程服务业务主要涵盖工程设计咨询、工程监理、工程检测等模块，收入来源于业主的服务付费。
2、业务特点
1）服务模式将逐步向全过程工程咨询模式演进
全过程工程咨询是以建筑师负责制为核心对工程建设项目前期的投资决策以及工程项目的实施和运营进行全周期服务的管理模式，涵盖招标代理、勘察、设计、监理、造价等全过程服务，能够满足建设单位一体化服务需求。与EPC工程总承包模式一样，全过程工程咨询也是建筑业的新兴业态，是工程建设组织管理模式的发展方向。由于工程项目自身系统性的特点，导致分阶段、多主体参与的传统模式会出现信息不对称、协调困难、工程变更频繁等诸多问题，不利于项目管理的全过程控制与整体优化，因此，为了工程项目全生命周期的技术和经济指标的最优化，在项目实施维度衍生了“EPC工程总承包模式”，并对应的在项目决策维度出现了“全过程工程咨询模式”。
近几年政策层面对全过程工程咨询进行了多次强调。2019年，国家政策强调发展全咨模式，明确要在房屋建筑和市政基础设施领域“建立全过程工程咨询服务技术标准和合同体系”；2020年，多部门联合发布《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》，强调发展全过程工程咨询，培育具备勘察、设计、监理等多项业务能力的全过程咨询企业。正是在这样的大背景下，市场上“全咨”项目数量飞速增长，根据统计，截至2024年10月底，全咨项目累计数量已达到1.5万个，主要围绕工程监理类、项目管理类以及设计类三大核心业务。大多数企业开展全咨业务采取的是“1+N”模式，“1”是指贯穿整个全咨服务产业链的项目管理，作为必选项；“N”是指项目所包含的监理、设计、招标、造价等业务，大多数的全咨项目都包含了其中的2-3项业务，呈现清单式、模块化的服务组合。在业务开展时，通常会采取一体化咨询服务、联合体以及部分组合等三种主要模式，在现阶段实践中，形成了以设计、监理等牵头的多种主导模式，其对建筑设计、成本控制和进度管理至关重要。
当前全咨业务的主要参与主体为项目管理企业、监理企业、设计企业等类别，而对身处其中的地方建工集团，虽然作为建筑行业的重要主体，但除了广州建工、上海建工等大型建工集团已开始在全咨业务上初具规模，大部分建工集团的业务主要集中于施工板块，工程服务板块目前仅作为派生业务运作，资源投入不够。随着传统施工业务竞争的加剧，未来势必要加大对咨询服务板块投入，打造与EPC工程总承包相配套的全咨业务。
2）工程服务需求未来将持续扩大
未来，随着工程服务市场需求的持续推动，地方建工集团的服务业务将持续增长。一方面，对于大部分建工集团而言，工程服务业务占据集团业务比例极小。且伴随着城市更新的全国普及，存量建筑更新改造需求旺盛，未来建工集团在存量市场上将获得更多业务增长空间。与此同时，基础设施的持续增长以及新基建衍生的增量需求将为建工集团制造更多的业务发展机会。
3）智能技术的应用将促进服务业态的跨越式发展
目前，行业中已有头部工程咨询企业投入研发，集成无人机、智能传感设备、深度学习等软硬件集成，开发如智能检测、智能监理技术和服务的应用。如：在工程监理领域，已经成功应用高边坡滑移自动化监测、桥梁自动化监测、管网平台等智能监理技术。通过无人机、智能监控设备等技术和设备来完成监理，有效降低人力成本，对服务的品质有很大的提升。因此，作为后进入的建工集团，可以在服务业态上聚焦新兴技术运用，积极布局相关市场，在细分赛道塑造未来的竞争优势。
3、案例：山东沂蒙建工集团
山东沂蒙建工集团成立于2020年11月，是一家专注于建筑工程领域的全过程工程咨询、检验检测、城市更新及智慧建筑研发等业务的专业化、科技型、综合性高技术服务企业，并自主打造“1+3+6+N”服务模式，以全过程工程咨询服务为核心，提供从项目前期咨询到项目管理的全方位服务，形成了集“大咨询、大检测、大测绘”三大优势主业于一体的服务格局。
1）打造了“1”支专业的核心团队
集团培育了一支专业类别齐全、人才结构合理、技术素质较高、以中青年科技人才为主力的高水平专家团队，为工程项目建设提供专业化服务的核心力量，现有博士3人，硕士77人，大学本科及以上学历占比80%；中高级以上职称554人，占比62.4%；拥有注册建筑工程师、注册一级结构师、注册岩土工程师等各类注册证书的员工361人，以跨行业、多学科、全过程、专业化的综合性咨询服务优势赢得广大客户认可。
2）以“3”大优势主业提供全方位咨询服务
集团围绕全过程咨询转型升级，不断丰富和优化现有业务板块，实现了传统单一服务模式向全方位综合性服务模式的转变，形成了特色鲜明的“大咨询、大检测、大测绘”三大优势主业一体化服务新格局。
“大咨询”：为客户提供工程项目前期咨询、招标代理、勘察、设计、造价、施工图审查、工程监理、项目管理、第三方工程评估等全过程服务。
“大检测”：为客户提供工程检测项目“一站式”解决方案，“质量安全检测—质量安全鉴定—结构加固设计—加固施工”一条龙服务，及环境、土壤等领域的专业优质检测服务。
“大测绘”：为客户提供建设工程项目全流程综合测绘的“一站式”服务，为智慧城市建设、生态可持续发展、乡村振兴、城市更新等提供“地信+”解决方案。
3）通过“6”项解决方案为客户提供管家式服务
集团坚持以项目建设为中心，聚焦建设单位需求，为客户量身定制6大解决方案。
提高投资收益。全过程咨询团队能够实时高效统筹项目的费用估算、设计管理、材料设备管理、合同管理、信息管理等，确保实现较高的投资收益。
缩短建设工期。全过程咨询团队对进度进行控制，有效优化项目组织、简化合同关系，有利于解决设计、造价、招标、监理等单位之间存在的责任分离等问题，加快建设进度。
规范项目管理。全过程咨询团队协助建设单位实施项目规范化管理，确保项目施工、项目决算、运行成本等方面能够做到规范化操作。
提升项目品质。全过程咨询团队各专业相互协调配合，对质量重点、关键环节进行预判，制定质量防范措施，全面保障品质的提升。
有效控制风险。全过程咨询团队从多个角度对复杂问题潜在的风险进行分析识别，避免了传统片面分析问题的弊端。
节约人力成本。全过程咨询团队协助客户整备和报送项目建设各个阶段的材料，与政府相关职能部门对接协调，有效节约了建设单位时间和人力成本。
4）提供“N+”可选清单服务
集团将能够提供的全过程咨询服务事项进行梳理整合，形成了包含“大咨询、大检测、大测绘”3大领域，16大项服务事项的服务清单，并对各项服务内容进行了细化和详细阐述，将复杂的服务项目简单化。客户通过这样一目了然的“菜单式”特色服务，结合自身需求，从中选择1项或N项服务项目，能够快速找到项目建设全过程解决方案，切实提升了客户委托办理全过程咨询服务的便利程度和服务质量。
（三）建材工业
1、业务简介
建材工业主要涉及建筑部品制造、设备制造、材料制造、施工配套制造等领域的设计、研发、制造、销售、安装、售后等经营活动，主要产品包括PC构件、钢结构、装配式建筑、商品混凝土、管桩等。建工集团通过向产业链上游进行延伸，开拓建材工业板块，与建设施工业务形成有机协同，进而提升建工集团整体竞争力。
2、业务特点
1）自研自产能力为建材工业铸就长远发展基础
地方建工集团对建材业务的布局既是对建筑产业链的延伸发展，又能够为公司的建筑施工业务提供支持，提升各类业务的协同效应并增强公司与客户的粘合度。建工集团的建材业务主要投入方向是商品混凝土、钢材、管桩以及各类构件等，独立谋划此类建材业务，需要建工集团在相关领域具备生产资质、研发能力以及工业化生产能力，因此建工集团多聚焦于对于建材工业领域的自研自产能力打造，进而实现在建材工业领域的长远布局。举例来说，上海建工的建材工业业务主要涉及商品混凝土及预制构件、钢结构等，经过多年持续经营，上海建工具有预拌商品混凝土及预制构件生产最高资质，可生产各种强度等级的混凝土及特种混凝土和各类混凝土预制构件；拥有丰富的预制构件生产经验和强大的预制构件生产能力，年产能近75万立方米，商品混凝土年产能达4,500万立方米以上；通过持续地技术创新，上海建工掌握了各种预拌混凝土先进生产工艺，在生产技术上领先同行。
2）标准化和模块化的装配式建筑成为建筑工业未来新方向
装配式建筑将传统的现场作业转移到工厂进行，通过标准化的过程生产建筑用构件和配件，再运输到建筑施工现场进行建设安装。随着市场接受度日益提高，装配式建筑市场需求持续扩大，标准化与模块化成为装配式建筑未来发展的关键趋势，通过统一标准和规范，提升装配式建筑在设计、生产、施工等各个环节的质量和效率。模块化设计使得建筑部品和构件可以批量市生产，降低生产成本、提高施工速度。同时，标准化和模块化还有助于推动装配式建筑的绿色发展和可持续发展，实现建筑材料的循环利用和节能减排。随着技术的不断进步和经验的积累，装配式建筑的标准化与模块化水平将不断提升。
3）广泛的市场布局为建材板块注入了持久动力
建工集团建材业务所产各类建材产品一部分用于集团内部建筑施工业务的自产自销，其余部分将进入建材市场获取额外收益。因此，各大建工集团均重视建材市场上的区域布局，在巩固既有市场的基础上，由单省向珠三角、长三角、京津翼等建材需求旺盛的核心区域发展。如：上海建工的预拌混凝土产业辐射江苏、浙江、安徽、江西、福建等省份的20多个重点城市，2018年至今，在沪外平均每年新开站点10家，截至今年10月底，混凝土站点数量达106家，其中沪外市场61家、上海市场45家。如今上海建工的预拌混凝土年产量已位居全国第三、世界第五，预制构件产业规模总量位列全国第二；安徽建工在建材业务上聚焦“市场网”打造，构建了全新“大营销体系”，成立合肥区域和蚌埠区域两大市场营销中心以及市场营销小组，对全省16个地市的市场营销区域进行划分，压实全员、全过程、全链条责任，提高各区域的联动质效。
3、案例:浙江建投集团
浙江省建设投资集团股份有限公司成立于1949年，历经15次变革，已发展成为一家集投资、设计、建造、运营于一体的现代建筑服务全产业链企业集团，并已实现整体上市的浙江省属国有企业。浙江建投的建材工业板块主要经营主体为浙江建机、浙江建材等子公司，运作模式主要是通过向上游采购原材料，生产起重机、升降机等各类机械设备以及钢结构、PC构件等产品，销售给大型租赁公司和工程公司等下游客户。产销区域主要集中在浙江省内，占比约75%，省外及海外市场占比约25%，2023年集团建材工业板块收入达23.23亿元。
浙江建投的建材工业业务呈现以下特点：
1）具备强大的工业生产实力
浙江建投在建筑工业领域拥有钢结构制造业特级资质、起重设备安装工程专业承包壹级、特种设备生产A级等行业最高资质，拥有9家国家高新技术企业、3家省级专精特新中小企业、3家省级企业技术中心，且子公司浙江建机是浙江省塔式起重机制造龙头企业。浙江建投拥有4个建筑工业化产业园约2000亩，拥有各类生产线57条，拥有省级智能工厂（数字化车间）4家、省级高新技术企业研发中心3家、省博士后工作站1家，是浙江省建筑工业化发展的主力军。
2）多元化的建材产品布局
集团建材业务涵盖混凝土、预制构件、工程、建材贸易四大板块，提供的产品与服务包括预制构件、预拌混凝土、地铁管片、建筑外加剂、钢筋加工配送、建筑施工、深化设计等，涉及工程施工的诸多环节。
3）通过子公司和事业部网络进行广泛的市场覆盖
集团旗下拥有8家全资、2家控股和3家参股子公司，2家直属事业部，并建立了杭州、湖州、台州、龙游、新疆第一师阿拉尔市、斯里兰卡、马来西亚等七大生产基地，业务范围覆盖全国20多个省（市、区）和阿尔及利亚、斯里兰卡、马来西亚等多个国家与地区。
（四）商贸物流
1、业务概述
建工集团的商贸物流业务指的是建材商品从生产地到消费地整个流通过程中的采购、运输、仓储、配送、信息处理等环节，核心目标是增强供应链的响应速度与灵活性，保障建筑企业的生产建设高效运行。商贸物流业务涵盖范围很广，按照业务附加值由低到高，可以分为集采供应服务、建材物资配送运输、智慧仓储物流、供应链综合服务、电子商务平台等多种业态，收益来源包括销售差价、物流收益、再加工收益、平台收益等多种途径。
2、业务特点
建工集团的商贸物流业务不仅涉及传统的建筑材料采购和销售，还包括了物流管理、库存优化、供应链合作以及数字化转型等多个方面，以提高整体的运营效率和市场竞争力。具体来说，建工集团在业务模式塑造上聚焦于以下要点：
1）物流配送管理
建工集团最主要的业务板块是建设施工，因此合理组织建材物流既有利于自身业务开展、降低生产成本、加速资金周转，同时也能通过配送业务带来额外的经营收入。物流管理包括采购物流、销售物流和分销物流三个模块，包括采购、运输、库存、配送多个环节。建工集团通过增大经济批量，使企业实现规模化配送；通过集中型库存管理，使企业实现低库存或零库存。当前建工集团主要的物流配送模式有三种：（1）企业自营配送中心；（2）委托供应商配送；（3）第三方物流配送。其中，第三类配送模式运用范围较广。第三方物流面向整个建材市场，通过实施标准化管理与零售商、配送中心的资源和信息共享，实现了规模经济，降低了物流配送成本，为建工企业带来了隐性收益。
2）供应链整合与价值创造
建工集团通过设计供应链网络，评估供应商的能力和信誉，与优质建材供应商构建长期、深度的战略合作伙伴关系，共同开展如联合研发新型建材、共同优化建材运输及仓储流程、共享建材市场价格与新品信息等多方面合作项目。整合上下游多方资源，对建材供应链的采购流程、生产计划、物流配送、库存管理等多环节进行流程优化，以提高效率和降低成本，为企业创造更多价值。
3）数字化平台打造
基于自身稳定的采购需求以及贸易动机驱使，许多地方建工集团纷纷打造数字化电商平台以适应业务发展诉求，并先一步占据建材电商贸易的市场空间，如：安徽建工打造“皖建云商”全产业链综合采购交易平台、四川华西打造“建造云”数字建筑供应链平台、陕西建工打造“华山云商”电商平台等等。在供应链整合的基础上，建工集团引入信息化技术来支持供应链的管理和协同，通过整合供应链资源，打造集电子化招投标、在线交易、物流监管、资金结算、融资服务、库存管理等多维度数字供应链业务为一体的专注于建材物资采购的电子商务平台，实现信息流、资金流、商流、物流的有机统一，促进各环节的信息共享和协同，有效衔接了供需双方。
3、案例：安徽建工集团
2023年2月，安徽建工集团成立安徽建工集团电子商务有限公司（简称“安建电商”）。安建电商立足建筑全产业链，积极发挥省属国有建筑企业的行业引领作用，以智能科技和资本运作为抓手，打造涵盖建材交易、智慧物流、综合服务等为一体的综合采购交易平台——皖建云商，为建筑企业提供一站式数字化、网络化、智能化服务。
作为省内首家数字化采购平台，皖建云商聚合平台资源等多重优势，以数字化采购为切口，通过“数字化平台+传统产业链+科技创新+供应链金融”四位一体创新模式，建立了集物资招采、电子商城、资源整合、金融服务、供应链管理、数据分析等多功能为一体的建筑业全链路产线体系能力，完成大宗物资、建筑主材、建筑辅材及其他工业品类的四大业务板块布局。
安徽建工打造的皖建云商平台呈现以下特点：
1）参与制定建筑企业数字化平台运营规则
皖建云商平台通过整合现有资源和市场优势打造建材数字化供应链，制定数字化平台运营规则，积极构建品牌运营体系、上下游赋能体系、用户个性化定制体系及标准化评估体系，为建筑行业数字化采购提供了切实可行的解决方案。
2）积极构建全链条产线布局
皖建云商积极发挥平台集聚效应，通过开展大量上游战略寻源考察，整合行业优质资源，建立涵盖大宗物资、建筑主材、建筑辅材及其他工业品类的建筑全产业链产品体系，满足行业复杂多元化采购需求。
3）有效融合数字技术与普惠金融
平台通过结算、支付电子化、线上化，支持实时支付、账期支付、金融产品支付等多种支付方式，不仅提高资金支付效率，形成高效贸易闭环，同时引入第三方优质金融机构，为建筑企业提供金融配套服务，以拓宽融资渠道、降低融资成本，进一步促进建筑产业融合升级。
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